Hay una conversación recurrente que tengo con emprendedores que se acercan a nuestra Firma y están comenzando su negocio (o este comienza a escalar).
No importa el rubro, no importa el tamaño. Va más o menos así:
— Vengo vendiendo bien, pero no sé bien cuánto estoy ganando.
— ¿Calculás tu margen o tu mark up?
— Mmm… los dos son lo mismo, ¿no?
No. No son lo mismo. Y esa confusión, multiplicada por cada producto que vendés y cada mes que pasa, puede costarte más plata de lo que imaginás.
En este breve artículo quiero dejarte tres conceptos que parecen básicos pero que la mayoría de los emprendedores no tiene del todo claros. No porque no le den relevancia, sino porque nadie se los explicó en el momento correcto, con el lenguaje correcto y mostrando el impacto real y concreto sobre la mesa.
Mark Up vs. Margen: el mismo número que no es el mismo número.
Empecemos por el error más frecuente en la fijación de precios.
- Mark Up es el porcentaje que le sumás al costo para llegar al precio de venta. Se calcula sobre el costo.
- Margen es la ganancia que te queda sobre el precio de venta. Se calcula sobre el precio.
Suena parecido. No lo es.
Un ejemplo concreto: una mermelada artesanal tiene un costo de producción de $800 — materias primas, envase, mano de obra proporcional. Se vende a $1.200.
- Mark Up: ($1.200 – $800) / $800 = 50%
- Margen: ($1.200 – $800) / $1.200 = 33,3%
El mismo producto. El mismo precio. Dos números distintos.
¿Dónde está el problema? En que muchos empresarios dicen “le pongo el 50% de ganancia” pensando en margen, pero en realidad están calculando con lógica de mark up. Creen que ganan más de lo que ganan. Y cuando suman todos sus costos al final del mes, los números no cierran.
La diferencia entre ambos conceptos no es académica. Es la diferencia entre creer que tu negocio es rentable y saber que lo es.
Regla práctica: siempre fijá precios con lógica de margen, es decir, sobre el precio de venta. Es el número que te dice cuánto te queda de cada peso que entra. Si usás mark up para fijar precios, estás sobreestimando tu ganancia sistemáticamente.
Rentabilidad vs. Liquidez: el negocio que gana plata y no tiene caja.
Este es el segundo gran error que veo muchas veces (y no solo en emprendedores, sino también en PyME’s ya consolidadas).
Y es el que más angustia genera, porque el empresario ve que el negocio funciona, que las ventas van bien, que el resultado del mes es positivo. Y sin embargo no tiene plata en la cuenta.
No es una contradicción. Es una confusión entre dos conceptos distintos.
- Rentabilidad es lo que muestra el estado de resultados: si tu negocio generó más de lo que gastó en un período. Es una medida de eficiencia del modelo de negocio.
- Liquidez es si tenés el dinero disponible cuando lo necesitás. Es una medida de flujo real de efectivo.
Un negocio puede ser rentable y tener problemas de liquidez al mismo tiempo. De hecho, es uno de los cuadros más frecuentes en PyMEs que están creciendo.
¿Cómo pasa? Pensemos en Martín, que tiene una fábrica de conservas artesanales. Su estado de resultados muestra un resultado neto positivo de $595.000 en el mes. El negocio es rentable.
Pero ese mes vendió $2.000.000 a una cadena de dietéticas que le paga a 60 días. Ese ingreso figura en sus ventas (existe como resultado contable) pero todavía no está en su cuenta bancaria.
Mientras tanto, las materias primas las pagó al contado. Los sueldos vencen el último día del mes. El alquiler no espera.
Martín tiene rentabilidad en el papel. Tiene un problema de caja en la realidad.
Este cuadro se agrava en períodos de crecimiento. Más ventas implican más stock, más producción, más personal y, muchas veces, todo financiado antes de cobrar las ventas adicionales.
Recordá siempre esto: crecer sin capital de trabajo adecuado genera crisis de liquidez paradójicas: cuanto más vendés, más corto estás.
El flujo de fondos: la herramienta que conecta todo.
Si el estado de resultados te dice si tu negocio es rentable, el flujo de fondos te dice si tiene oxígeno para seguir operando. Son dos miradas distintas sobre el mismo negocio. Y las dos son necesarias.
El flujo de fondos registra todos los movimientos reales de dinero: cuándo entra efectivamente la plata y cuándo sale. No cuándo se realiza la venta, cuándo efectivamente cobrás. No cuándo se registra el gasto, sino cuando efectivamente pagás.
Su estructura básica es simple:
Saldo inicial (lo que tenés en caja al comienzo del período) (más) Ingresos reales (cobros efectivos) (menos) Egresos reales (pagos efectivos) = Saldo final
Si en algún punto del mes el saldo proyectado se vuelve negativo, tenés un problema de liquidez, aunque el resultado del mes sea positivo.
Los cuatro factores que más frecuentemente generan problemas de caja en PyMEs son estos:
- Plazos de cobro más largos que los plazos de pago. Vendés a 30 o 60 días pero pagás a proveedores y empleados al contado o a 7 días. La brecha entre ambos plazos es un agujero de liquidez permanente.
- Estacionalidad no planificada. Meses de mucho movimiento seguidos de meses flojos. Si no proyectás esa curva con anticipación, los meses malos te agarran sin reservas.
- Crecimiento sin capital de trabajo. El caso de Martín. Más ventas antes de cobrarlas generan necesidad de financiamiento que el negocio no siempre puede cubrir solo.
- Gastos fijos que no bajan cuando las ventas bajan. El alquiler, los sueldos, los servicios, siguen siendo los mismos aunque el mes haya sido malo.
Por dónde empezar.
No necesitás un sistema sofisticado para empezar a tener claridad sobre estos tres números. Necesitás el hábito y la disciplina de medirlos.
Un primer paso concreto para cada uno:
Para el margen: revisá los precios de tus cinco productos o servicios principales. Calculá el margen real (no el mark up) de cada uno. Si el resultado te sorprende, ya valió la pena el ejercicio.
Para la rentabilidad: pedile a tu contador un estado de resultados mensual en formato que puedas leer. No el balance anual, el resultado mes a mes. Si no lo tenés, es urgente que lo tengas.
Para la liquidez: proyectá los próximos 30 días. ¿Qué cobros esperás recibir y cuándo? ¿Qué pagos tenés comprometidos y en qué fechas? ¿En qué días el saldo se vuelve negativo? Esa proyección (aunque sea estimativa) te da tiempo para actuar antes de que el problema llegue.
Tres ejercicios simples. Tres miradas distintas sobre la misma empresa. Y juntos, la diferencia entre manejar el negocio con información o manejar a ciegas.
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