Tres de cada cuatro empresas en Argentina son familiares. Generan el 70% del empleo privado y concentran más de la mitad de la actividad económica nacional. Son, en muchos casos, el proyecto de vida de quien las fundó y el sustento de varias generaciones de una misma familia.
Y sin embargo, la mayoría no sobrevive el momento más crítico de su historia: el cambio de mando.
Los números que nadie quiere ver.
Según datos del IAE Business School (Centro de Empresas Familiares, Universidad Austral), solo entre el 10% y el 15% de las empresas familiares logra llegar a la tercera generación de gestión. En Argentina, esa estadística es aún más baja.
El dato más contundente viene del IADEF (Instituto Argentino de la Empresa Familiar), organización con 25 sedes en todo el país y referente nacional en la materia: solo el 30% de las empresas familiares sobrevive el paso de la primera a la segunda generación. Y apenas el 5% llega a la tercera.
Dicho de otra manera: de cada diez empresas que un fundador construyó, siete no pasan a sus hijos. Y de las tres que sí pasan, solo una llega a los nietos.
No es mala suerte. No es el contexto económico. Es, en la abrumadora mayoría de los casos, la ausencia de planificación.
Por qué desaparecen: los tres factores que se repiten.
El IADEF identificó en sus relevamientos los factores que con mayor frecuencia comprometen la continuidad de las empresas familiares: la falta de planificación sucesoria, la ausencia de estructuras de gobernanza formales y la dificultad para profesionalizar la gestión.
Los tres tienen algo en común: son problemas que se pueden anticipar. Y que, sin embargo, casi siempre se postergan.
Un relevamiento de Insight 21 sobre 400 empresas familiares argentinas encontró que el 59,5% no tiene definido cómo será el traspaso generacional. Solo el 25,8% cuenta con un Consejo de Familia. El 54,7% de las empresas relevadas está en manos de la segunda generación (la etapa más crítica) sin las estructuras formales para gestionarla.
Otro dato que golpea: según un informe de Adiras relevado por el IAE, el 63% de las PyMEs no cuenta con un directorio activo, ni sus socios se reúnen con frecuencia. El dueño lo gestiona todo. Cuando el dueño no está, no hay sistema que lo reemplace.
El problema del fundador.
Las empresas familiares de primera generación tienen una característica que las hace exitosas y frágiles al mismo tiempo: dependen de su fundador. No solo en liderazgo, sino en contactos, en conocimiento técnico, en la forma de relacionarse con clientes y proveedores, en la cultura que impregna cada decisión.
Esa dependencia, que fue una fortaleza durante los años de construcción, se convierte en el principal riesgo cuando llega el momento de soltar. Porque el fundador no solo transfiere una empresa: transfiere una forma de entender el negocio, una red de relaciones, una manera de resolver problemas. Y eso no se traspasa firmando papeles.
Según el IADEF, el 95,3% de las empresas familiares tiene una fuerte vocación de que la empresa continúe en las siguientes generaciones. Casi todas quieren que el legado perdure. Pero menos del 70% cuenta con un plan estratégico. Y más de la mitad no utiliza herramientas básicas de gestión operativa, como organigramas.
La brecha entre la intención y la preparación es enorme.
El problema del sucesor.
Del otro lado está quien recibe la empresa. Y ese rol tiene sus propias complejidades.
El sucesor (hijo, hija, sobrino, familiar de confianza) enfrenta una presión doble: tiene que demostrar que merece el lugar que ocupa, y al mismo tiempo gestionar la empresa en un contexto que seguramente es más complejo que el que encontró el fundador. Mercados más competitivos, equipos que llevan años trabajando de una manera, proveedores y clientes que tenían una relación personal con quien manejaba antes.
A eso se suma la dificultad de cambiar algo que funcionó. El fundador construyó la empresa con sus reglas, su estilo, su criterio. El sucesor que quiere profesionalizar, delegar o cambiar procesos muchas veces encuentra resistencia, no solo del fundador, sino de un equipo que aprendió a trabajar de una manera determinada.
El resultado más frecuente no es un conflicto dramático. Es la parálisis. La empresa que se queda a mitad de camino entre el modelo del fundador y el modelo del sucesor, sin terminar de ser ninguno de los dos.
Lo que diferencia a las que sobreviven.
Las empresas familiares que logran traspasar la gestión con éxito tienen algunas características en común, documentadas por el IAE y el IADEF:
Empiezan el proceso antes. La transición generacional no es un evento, sino que es un proceso que lleva años. Las empresas que lo hacen bien empiezan a planificarlo mucho antes de que sea urgente. Cuando la sucesión se planifica en crisis, casi siempre sale mal.
Separan familia y empresa. Establecen reglas claras para el ingreso de familiares, para los salarios, para la toma de decisiones. No porque desconfíen, sino porque la claridad en los roles previene conflictos que, de otro modo, se vuelven irresolubles.
Profesionalizan la gestión de manera gradual. No de un día para el otro, sino incorporando herramientas (presupuesto, indicadores, planificación financiera) que permiten que la empresa funcione con un sistema y no solo con la intuición del dueño.
Documentan el conocimiento clave. Contactos, procesos, relaciones estratégicas. El conocimiento que está en la cabeza del fundador tiene que estar también en algún lugar accesible para quien venga después.
Construyen un órgano de gobierno. Un directorio o consejo asesor que incluya voces externas, no necesariamente para ceder control, sino para tener perspectivas que la familia sola no puede tener.
El rol de las finanzas en la transición.
Uno de los puntos más sensibles de la transición generacional es el financiero. Muchas empresas familiares suelen tener una gestión financiera informal. No porque sean mal manejadas, sino porque el fundador tiene el número en la cabeza y toma decisiones con su experiencia acumulada.
Cuando el sucesor toma el mando, esa informalidad se vuelve un problema. Porque el sucesor no tiene todavía esa intuición acumulada. Y porque los bancos, los proveedores y los potenciales socios o inversores necesitan ver números ordenados, proyecciones creíbles y una estructura financiera que no dependa de una sola persona.
Profesionalizar la gestión financiera antes de la transición (no durante ni después) es una de las decisiones que más impacto tiene en la probabilidad de que la empresa sobreviva el cambio de mando.
El momento de actuar es antes de que sea urgente.
La transición generacional es uno de esos temas que siempre parece que puede esperar. El fundador está bien, la empresa funciona, hay tiempo. Y cuando deja de haber tiempo, ya es tarde para planificar.
El dato del IADEF es elocuente: el 95,3% de las empresas familiares quiere que la empresa continúe. Pero más de la mitad no tiene las herramientas para que eso pase.
La diferencia entre querer que el legado perdure y garantizar que perdure es la planificación. Y la planificación, en este contexto, no es un lujo para empresas grandes. Es una decisión que cualquier PyME familiar puede tomar hoy.
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Fuentes:
- IADEF
- IAE Business School
- Insight 21
- Adiras
- EFESO
- CANF
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